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Marco legal Correos 2020, organización y estrategia

Memoria 2017

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Es la última aprobada por la Sociedad Estatal en julio de 2018. Cifras claves:

  • Evolución del resultado antes de impuestos (millones de euros): 2011 (2,8), 2012 (-7,5), 2013 (65,3), 2014 (289,18), 2015 (50,53), 2016 (48,56), 2017 (187,88).

– Evolución empleados: 2011 (58.952), 2012 (55.775, 2013 (53.264), 2014 (51.275), 2015 (50.153), 2016 (49.785 excluida contratación por elecciones/ 51.027 total), 2017 (52.426).

  • Evolución de los envíos gestionados (en millones): 2011 (4.065), 2012 (3.641), 2013 (3.282), 2014 (3.099), 2015 (2.936), 2016 (2.774), 2017 (2.637).

– Evolución flota de vehículos: 2011 (14.326), 2012 (14.177), 2013 (13.977), 2014 (13.529), 2015 (13.389), 2016 (13.347), 2017 (13.991).

  • Evolución de puntos de atención:

– Oficinas: 2011 (2.379), 2012 (2.374), 2013 (2.375), 2014 (13.529), 2015 (2.383), 2016 (2.395), 2017 (2.396).

– Servicios Rurales: 2011 (7.238), 2012 (7.116), 2013 (6.913), 2014 (6.670), 2015 (6.563), 2016 (6.392), 2017 (6.273).

– Evolución unidades de servicios especiales: 2011 (100), 2012 (100), 2013 (99), 2014 (100), 2015 (100), 2016 (100), 2017 (101).

  • Evolución Centros de Tratamiento Automatizado (CTA): 2011 (17), 2012 (17), 2013 (17), 2014 (18), 2015 (18), 2016 (18), 2017 (18).

– Unidades de Reparto: 2014 (1.802), 2015 (1.815), 2016 (1.800) 2017 (1.750).

En los últimos años Correos ha realizado un importante esfuerzo para hacer una transición paulatina hacia un nuevo modelo de negocio cuyo referente sea la sostenibilidad empresarial a largo plazo y la orientación al cliente.

Esto requiere:

  • Importantes inversiones en equipamiento, tecnología e innovación.
  • Transformación de la cultura corporativa y la estructura empresarial.
  • Agilidad para desarrollar nuevas líneas de negocio que respondan a las cambiantes demandas de los clientes.
  • Adaptación de los recursos materiales y humanos, primando la flexibilidad, la eficiencia y la calidad.

En los últimos dos ejercicios Correos ha logrado aumentar la cifra de negocio, gracias a las medidas de diversificación implementadas, aunque la velocidad con la que ha ido adaptando su modelo de negocio no ha sido plenamente satisfactoria.

La estrategia que el Grupo Correos desarrollará en los próximos años aborda la dualidad social y económica, con líneas de actuación cuya finalidad esencial es generar al mismo tiempo valor para el accionista, los clientes, los empleados y la sociedad en su conjunto.

Análisis de Memoria 2017 y objetivos y línea estratégica para 2018:

a) Preservación del negocio postal.

1.- Objetivos:

  1. Adaptar y ampliar la propuesta de valor a los clientes de servicios postales mediante soluciones integrales, multicanal y fiables.
  1. Optimizar los procesos y las redes de admisión, transporte y distribución para seguir impulsando la eficiencia.

2.- Lo conseguido en 2017:

  1. Transformación en 280 oficinas al nuevo modelo Tu Correos, orientado a mejorar la experiencia del cliente.
  1. Mejora de la información de seguimiento de los envíos nacionales e internacionales y de los procesos de tramitación aduanera.
  1. Ampliación de portfolio de servicios disponibles en la plataforma multicanal.

3.- Propuesta de la Memoria para 2018:

  1. Adecuar los recursos y operativa vinculados al Servicio Postal Universal a las condiciones fijadas en el Plan de Prestación, pendiente de aprobar por el Gobierno.
  1. Mantener los niveles de actividad y facturación del negocio postal.

b) Diversificación.

1.- Objetivos:

  1. Liderar el mercado de paquetería español mediante la oferta de servicios más competitivos.
  1. Maximizar ingresos provenientes de la prestación de nuevos servicios financieros.

2.- Lo conseguido en 2017:

  1. Ser el grupo de paquetería preferente para el sector del comercio electrónico.
  1. Mejorar la admisión y tratamiento automatizado de paquetería con nuevos equipamientos tecnológicos y la implantación de un nuevo modelo de distribución.
  1. Facilitar la entrega de paquetería con una red de terminales CityPaq en diversas ubicaciones públicas en todo el territorio.

3.- Propuesta de la Memoria para 2018:

  1. Adaptar la oferta a las nuevas demandas de digitalización de los clientes y ampliar la red de terminales CityPaq.

c) Transformación interna

1.- Objetivos:

  1. Adaptar la estructura organizativa a la diversificación del negocio.
  2. Continuar fomentando la eficiencia en costes, con la ayuda de la tecnología más avanzada y la mejora de procesos.
  3. Reforzar la transformación digital de la empresa y de sus profesionales.

2.- Lo conseguido en 2017:

  1. Incrementar la orientación a los nuevos negocios a través de una formación especializada.
  2. Potenciar la transformación tecnológica de nuestros profesionales con novedosas herramientas digitales.
  3. Fomentar el talento, aplicando el desarrollo de nuevas actividades.

3.- Propuesta de la Memoria para 2018:

  1. Potenciar el respeto a la diversidad y fomentar la inclusión en la plantilla, como reflejo de la sociedad a la que servimos.
  2. Adecuar la plantilla en número de efectivos y perfiles profesionales a las crecientes necesidades de negocio.

d) Flexibilización del modelo empresarial:

1.- Objetivos:

  • Alcanzar mayor agilidad en la decisión estratégica y en la puesta a disposición del mercado de nuestros servicios.
  • Promover una gestión sostenible y orientada a largo plazo.
  • Gestionar la marca como activo intangible.


2.- Lo conseguido en 2017:

  • Impulsar la innovación interna y externa y extenderla a todos los ámbitos de la empresa.
  • Adaptar a los procesos internos de forma ágil a las nuevas normativas sobre comunicaciones facturación digital, identificación electrónica y servicios de confianza, protección de datos personales o contratación en el sector público, entre otras.

3.- Propuesta de la Memoria para 2018:

  • Adecuar el modelo operativo a los próximos requerimientos normativos en el sector de la paquetería transfronteriza.
  • Gestionar el desarrollo de marca con un plan a corto, medio y largo plazo.

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