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La calidad en Correos 2020

El modelo EFQM

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El segundo sistema de certificación que sirve de referencia a Correos es el modelo europeo de excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management), que establece cómo debe ser una empresa excelente, competitiva y que busca gestionar todos los aspectos desde la calidad total. Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia son los principios básicos que constituyen los cimientos esenciales para que cualquier organización alcance una excelencia sostenida y constituyen la base del Modelo EFQM de Excelencia:

  • Añadir valor para los clientes: Las organizaciones excelentes añaden constantemente valor para los clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo necesidades, expectativas y oportunidades.
  • Crear un futuro sostenible: Las organizaciones excelentes producen un impacto positivo en el mundo que les rodea porque incrementan su propio rendimiento al tiempo que mejoran las condiciones económicas, ambientales y sociales de las comunidades con las que tienen contacto.
  • Desarrollar la capacidad de la organización: Las organizaciones excelentes incrementan sus capacidades gestionando el cambio de manera eficaz dentro y fuera de ellas.
  • Aprovechar la creatividad y la innovación: Las organizaciones excelentes generan mayor valor y mejores resultados a través de la mejora continua y la innovación sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos de interés.
  • Liderar con visión, inspiración e integridad: Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos.
  • Gestionar con agilidad: Las organizaciones excelentes se reconocen de manera generalizada por su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas.
  • Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas: Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de delegación y asunción de responsabilidades que permite alcanzar tanto los objetivos personales como los de la organización.
  • Mantener en el tiempo resultados sobresalientes: Las organizaciones excelentes alcanzan resultados sobresalientes que se mantienen en el tiempo y satisfacen las necesidades a corto y largo plazo de todos sus grupos de interés, en el contexto de su entorno operativo.

Las organizaciones necesitan establecer un sistema de gestión apropiado para alcanzar el éxito. El Modelo EFQM de Excelencia es un instrumento práctico que permite a Red de Oficinas:

  • Evaluar dónde se encuentran las oficinas en su camino hacia la excelencia, ayudándoles a identificar sus fortalezas clave y posibles carencias.
  • Establecer un nivel de excelencia (puntuación) en cada uno de los aspectos clave.
  • Disponer de un único lenguaje y modo de pensar en red de oficinas, lo que facilita la eficaz comunicación de ideas dentro y fuera de la misma.
  • Integrar las iniciativas existentes y planificadas, eliminar duplicidades e identificar carencias.
  • Establecer las prioridades sobre dónde actuar.
  • Disponer de una estructura básica para el sistema de gestión.

El Modelo EFQM de Excelencia representado es un marco de trabajo basado en nueve criterios.

Cinco de ellos son “Agentes Facilitadores” y cuatro son “Resultados”.

Los criterios que hacen referencia a un “Agente Facilitador” tratan sobre lo que la organización hace. Los criterios que hacen referencia a “Resultados” tratan sobre lo que la organización logra y cómo lo logra.

Los “Resultados” son consecuencia de los “Agentes Facilitadores”, y los “Agentes Facilitadores” se mejoran utilizando la información procedente de los “Resultados”.

Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que el aprendizaje, la creatividad y la innovación ayudan a mejorar los “Agentes Facilitadores” que, a su vez, dan lugar a la mejora de los Resultados.

El principio en que se basa la puntuación con REDER indica que cuando el rendimiento de una organización mejora con el paso del tiempo, su puntuación respecto al Modelo aumenta. REDER asigna un 50% del total de puntos a los Agentes Facilitadores y el 50% restante a los Resultados, lo que garantiza la capacidad de la organización para mantener su rendimiento en el futuro.

Al puntuar una organización mediante REDER, se asigna a cada uno de los nueve criterios del Modelo una ponderación que permitirá calcular el número total de puntos asignados en una escala de 0 a 1000 puntos (en las oficinas mixtas se adapta el modelo a una escala de puntuación de 700 puntos). En concreto, todos los criterios puntúan un 10% del total, salvo Resultados en los Clientes y Resultados Clave, que puntúan un 15% cada uno.

La distribución de la puntuación máxima por criterios y subcriterios se refleja en la siguiente tabla:

El criterio Liderazgo mide el compromiso del director y del resto de responsables con la calidad total. Se considera que los empleados se fijan y actúan según el modelo del jefe. Son factores que motivan a los empleados: la participación, la comunicación, la formación y el reconocimiento. Analiza cómo los Directores de las Oficinas organizan la misma para lograr la consecución de los objetivos, reconduciendo la oficina cuando hay desviaciones, y cómo esos cambios y logros se dan a conocer en la oficina.

El criterio Estrategia mide el diseño los objetivos y las acciones para conseguirlos. Debe elaborarse un plan que establezca: qué debe hacerse, cuándo debe hacerse, cómo debe hacerse y quién debe hacerlo. Cómo revisan, actualizan, despliegan y comunican las necesidades y expectativas de los clientes mediante un sistema de procesos claves.

El criterio Personas mide la implicación del personal, a nivel individual y como equipo, para ello será necesaria la máxima motivación. Son las prácticas relacionadas con el desarrollo del personal en la oficina que fomentan las capacidades y la participación, la motivación y el reconocimiento del esfuerzo.

El criterio Alianzas y Recursos mide cómo gestiona la oficina los recursos propios (edificios, equipos y materiales) y las alianzas externas: con Western Union, Unicef, ONCE, Cruz Roja, Telecor, etc. Se analizan: gestión de alianzas externas, gestión de inmuebles, equipos y materiales, gestión de tecnología, gestión de información y de conocimiento, gestión de los recursos económicos.

El criterio Procesos mide cómo se identifican, gestionan y revisan los procesos, también cómo se modifican para asegurar la mejora continua de las actividades de la oficina. Los procesos de la red de oficinas están organizados en tres niveles:

  • Operativos (admisión y entrega de todos los productos y servicios que se prestan enventanilla),
  • Estratégicos (gestión de recursos humanos, gestión de calidad, gestión de noconformidades e incidencias, control de gestión y seguimiento de indicadores, descripción y mejora de procesos).
  • Apoyo (archivo y control de documentación, atención al cliente, gestión de quejas en oficina,gestión de reclamaciones en oficina, canje de sellos, comunicación, control contable, control y seguridad, gestión de equipamientos, gestión de almacén y suministros, información estadística, tramitación de inmuebles, adquisición de locales y obras en locales de oficinas).

El criterio Resultados en las personas mide la satisfacción de los empleados que trabajan en la oficina. Si existe un buen ambiente de trabajo, esto repercutirá en que se dé una mayor participación y colaboración y en la disminución del absentismo.

El criterio Resultados en los clientes mide los resultados que alcanza la oficina en cuanto a la satisfacción de sus clientes y a la propia imagen de la oficina. Será fundamental la organización del vestíbulo (el espacio en el que se mueve el cliente) y el trato recibido. Las reclamaciones y las quejas nos dan información sobre posibles fallos, que pueden ser corregidos si se informa y forma adecuadamente a los empleados.

El criterio Resultados en la sociedad mide cómo satisface la oficina las necesidades de la sociedad en general y de su entorno inmediato. Dentro de este punto es fundamental la gestión medioambiental (limitar el consumo de energía, agua y papel, y la generación de residuos). También destaca la integración de la oficina de Correos en su entorno social: campañas de tipo humanitario, asistencia a actos oficiales, visitas de colegios, actos culturales (participar en la cabalgata de Reyes). El criterio Resultados globales mide si la oficina consigue los objetivos fijados en su política y estrategia: resultados económicos, tecnológicos, conocimiento y calidad. La información será sintética y significativa e irá acompañada de gráficos, de forma que se puedan extraer conclusiones rápidas de manera visual. El cuadro de mando permite a los directores de oficina analizar los resultados y compararlos con los de otro periodo. Los resultados han de mostrar una tendencia positiva, deben poder compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras oficinas.

Correos ha adaptado también el modelo de excelencia EFQM al resto de sus centros de trabajo:

Unidades de Reparto, USE y Centros de Tratamiento.

El modelo de gestión EFQM en las URO y USE es una herramienta para la gestión de la calidaden Unidades de Reparto. Se trata de un modelo de mejora continua en el que cada uno de los cinco criterios que se valoran se desglosa en subcriterios que se evalúan y ponderan para determinar el progreso de la Unidad hacia la excelencia.

Los criterios que se valoran son los siguientes:

Liderazgo y estrategia (puntúa el 18%): Analiza cómo los responsables de las Unidades organizan la misma para lograr los objetivos, reconduciendo la Unidad cuando hay desviaciones y cómo estos cambios y logros se dan a conocer en la Unidad:

  • Acciones encaminadas a conseguir los objetivos: conocimiento, despliegue, seguimiento y consecución de los objetivos de la Unidad.
  • Comunicación interna: información que se difunde en la Unidad y el canal utilizado para ello.
  • Acciones para fomentar la participación del personal en la Unidad.
  • Gestión de la comunicación con otras unidades de Correos (oficina postal, centro de tratamiento, otras unidades de reparto): mecanismos utilizados para establecer relaciones con otras Unidades buscando aprendizaje y fomentando mejores prácticas.
  • Gestión de la comunicación con clientes institucionales o particulares (comunidades de vecinos): sistemática utilizada en la Unidad para alcanzar el mayor grado de colaboración posible con los distintos organismos públicos y entidades que afecten a la actividad de la empresa.

Gestión de los Recursos Humanos (puntúa un 9%): son las prácticas relacionadas con el desarrollo del personal de la Unidad que fomenten las capacidades y la participación, la motivación y el reconocimiento del esfuerzo.

  • Acogida al personal de nueva incorporación: prácticas empleadas para facilitar la acogida al personal nuevo.
  • Formación respecto a las nuevas funcionalidades en los procesos: metodología empleada para identificar las necesidades de formación del personal y para dar a conocer las modificaciones y características de nuevos procesos.
  • Gestión, planificación y control de ausencias: como se realiza en la Unidad la planificación de ausencias por asuntos propios, vacaciones, reparto en sábados y control de absentismo.

Gestión de los recursos materiales (puntúa un 9%): los recursos han de ser gestionados eficazmente para su mayor eficiencia en los procesos, alcanzando un equilibrio entre las necesidades futuras y actuales de la Unidad, la comunidad y el medioambiente.

  • Plan de limpieza de cascos: sistemática establecida para el mantenimiento de la limpieza de cascos.
  • Mantenimiento y limpieza de vehículos: planes y acuerdos establecidos para la limpieza y mantenimiento preventivo de los vehículos.
  • Evaluación de los proveedores: asegurar que se cumplen las obligaciones de la limpieza de las instalaciones.
  • Gestión del conocimiento y la información: gestión y frecuencia de acceso a la información disponible en la intranet y aseguramiento de la disponibilidad de las instrucciones operativas, circulares y manuales.
  • Pautas medioambientales: utilización de un programa para reciclar papel u otro tipo de residuos, difusión de medidas de sensibilización medioambiental y cartelería de buenas prácticas medioambientales.
  • Garantía de equipamiento: conocimiento, seguimiento y control de ciertas garantías ofrecidas por el fabricante sobre el nuevo equipamiento.
  • Plan de limpieza de bolsas de reparto: sistemática establecida para el mantenimiento de la limpieza de bolsas.

Gestión de los procesos (puntúa un 24%): todos los procesos de la Unidad deben ser gestionados y controlados eficazmente para conseguir cumplir con los compromisos de calidad y así satisfacer a los clientes:

  • Planificación de la jornada y despliegue de responsabilidades: cómo actúa la Unidad para realizar la planificación de responsabilidades del personal de la Unidad, fomentando la polivalencia y rotación del personal.
  • Organización del mobiliario de los procesos operativos adecuados a las características propias del local.
  • Gestión de la documentación de la Unidad: sistemática establecida para la elaboración, distribución y actualización de la documentación de cada sección.
  • Estudio y control de los procesos operativos: método utilizado para controlar y mejorar los procesos.
  • Gestión de los aspectos críticos de la organización: sistemas implantados en la Unidad para controlar aspectos críticos dentro de la misma.

Resultados (puntúa un 40%): son los que consigue la Unidad. Los resultados han de mostrar tendencia positiva, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras unidades.

El modelo de gestión de Centros de Tratamiento es una herramienta para la gestión de la calidad en estos centros. Es un modelo para la mejora continua que contempla:

  • La orientación de los procesos a sus clientes (clientes externos de depósitos masivos, unidades de reparto, oficinas de entrega y otros centros de tratamiento).
  • La gestión de los centros a través de procesos determinados, definidos e interrelacionados.
  • La gestión, en el ámbito de su alcance de los recursos e información necesaria para la ejecución, el control y seguimiento de los procesos, así como el control y la evaluación de los proveedores.
  • La autoevaluación por parte del equipo directivo del centro, a través de los indicadores de los procesos y de las herramientas de análisis del sistema de gestión de la calidad.
  • Las auditorías internas de la Subdirección de Control y Seguridad, mediante la herramienta Audinter.dos.

La autoevaluación y auditorías se estructuran por aquellas áreas o ámbitos de gestión que contempla el sistema, asignando a las mismas unas ponderaciones en función de las políticas y objetivos para la calidad que se establecen para un determinado periodo. Concretamente para el momento actual, las áreas de gestión y sus ponderaciones son las siguientes:

  • Liderazgo y estilo de gestión (puntúa un 10%): Evalúa cómo los responsables de las Unidades sirven de motor del modelo, siendo guía y ejemplo para el resto del personal, así como gestionando eficaz y eficientemente los recursos para el logro de los objetivos establecidos. Entre los aspectos concretos a valorar se encuentran: a) el control de los procesos mediante indicadores, b) la capacidad y metodología de análisis de la información para el establecimiento de mejoras y correcciones ante las desviaciones de los resultados, c) la iniciativa en el establecimiento de acciones de mejora continua, d) el liderazgo y empuje en la creación de equipos de personas para la mejora continua, e) la comunicación interna de objetivos y resultados, f) gestión de la comunicación con proveedores y clientes del centro, g) desarrollo y mantenimiento de la motivación del personal del centro.
  • Política y estrategia (puntúa un 10%): Evalúa cómo se recogen y analizan las necesidades y expectativas de los clientes, traduciéndolas en acciones a medio y largo plazo para la mejora de los procesos clave, aquellos que tienen una relación directa con la satisfacción de esas necesidades.
  • Gestión de personas (puntúa un 9%): Evalúa aquellos aspectos relacionados con la formación y preparación de los recursos humanos con el cumplimiento de los objetivos de calidad, la optimización de estos recursos, el cumplimiento de las obligaciones inherentes a los puestos de trabajo, la programación y gestión de descansos, vacaciones, etc.
  • Gestión de recursos (puntúa un 9%): Evalúa la gestión de los inmuebles, equipos y materiales, para que sean útiles para el cumplimiento de los objetivos de calidad. Se tienen en cuenta la gestión de espacios, la gestión de stocks, la limpieza, el mantenimiento, etc. Evalúa también la gestión de la tecnología, con el mantenimiento actualizado de los datos relativos al centro, la grabación de eventos establecida, etc. También se evalúa en este capítulo la gestión de la información y el conocimiento, la gestión de los recursos económicos y la gestión de la seguridad en el centro.
  • Procesos (puntúa un 23%): En este criterio se pondera el cumplimiento y la calidad de ejecución de los procedimientos operativos establecidos. Se analiza la correspondencia y normalización de las tareas realizadas con las descritas por la Subdirección de Centros de Tratamiento, así como el seguimiento de los criterios comunicados para el control y gestión de los procesos.
  • Resultados relativos a los clientes (puntúa un 8%): En este criterio se ponderan los resultados en la relación con los clientes externos, o clientes que depositan sus envíos en las unidades de admisión masiva. Las evidencias para la medición de estos resultados se encuentran en las encuestas que se realizan a estos clientes, así como hojas de quejas, reclamaciones y las propias observaciones de los auditores.
  • Resultados relativos a las personas (puntúa un 9%): En este punto se tienen en cuenta la gestión y resultados sobre el capital humano del centro. Se deben establecer acciones para la mejora y el mantenimiento de un buen clima laboral, la disminución del absentismo, la participación y grado de compromiso del personal para el logro de los objetivos.
  • Resultados relativos a la sociedad (puntúa un 4%): Se deben desarrollar acciones encaminadas a la mejora y conservación del medioambiente, a fomentar la buena imagen y las buenas relaciones con vecinos y ciudadanos en relación con el centro.
  • Resultados relativos a la Producción (puntúa un 18%): La gestión del centro debe ir dirigida a conseguir los objetivos de producción fijados. Los resultados de la producción se controlan y siguen mediante los datos diarios de la aplicación SIE, los indicadores del sistema de RFID y del resto de indicadores que conforman el cuadro de mando del centro.

La calidad en Correos