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La calidad en Correos 2020

El modelo EFQM

El segundo sistema de certificación que sirve de referencia a Correos es el modelo europeo de excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management), que establece cómo debe ser una empresa excelente, competitiva y que busca gestionar todos los aspectos desde la calidad total. Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia son los principios básicos que constituyen los cimientos esenciales para que cualquier organización alcance una excelencia sostenida y constituyen la base del Modelo EFQM de Excelencia:

  • Añadir valor para los clientes: Las organizaciones excelentes añaden constantemente valor para los clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo necesidades, expectativas y oportunidades.
  • Crear un futuro sostenible: Las organizaciones excelentes producen un impacto positivo en el mundo que les rodea porque incrementan su propio rendimiento al tiempo que mejoran las condiciones económicas, ambientales y sociales de las comunidades con las que tienen contacto.
  • Desarrollar la capacidad de la organización: Las organizaciones excelentes incrementan sus capacidades gestionando el cambio de manera eficaz dentro y fuera de ellas.
  • Aprovechar la creatividad y la innovación: Las organizaciones excelentes generan mayor valor y mejores resultados a través de la mejora continua y la innovación sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos de interés.
  • Liderar con visión, inspiración e integridad: Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos.
  • Gestionar con agilidad: Las organizaciones excelentes se reconocen de manera generalizada por su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas.
  • Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas: Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de delegación y asunción de responsabilidades que permite alcanzar tanto los objetivos personales como los de la organización.
  • Mantener en el tiempo resultados sobresalientes: Las organizaciones excelentes alcanzan resultados sobresalientes que se mantienen en el tiempo y satisfacen las necesidades a corto y largo plazo de todos sus grupos de interés, en el contexto de su entorno operativo.

Las organizaciones necesitan establecer un sistema de gestión apropiado para alcanzar el éxito. El Modelo EFQM de Excelencia es un instrumento práctico que permite a Red de Oficinas:

  • Evaluar dónde se encuentran las oficinas en su camino hacia la excelencia, ayudándoles a identificar sus fortalezas clave y posibles carencias.
  • Establecer un nivel de excelencia (puntuación) en cada uno de los aspectos clave.
  • Disponer de un único lenguaje y modo de pensar en red de oficinas, lo que facilita la eficaz comunicación de ideas dentro y fuera de la misma.
  • Integrar las iniciativas existentes y planificadas, eliminar duplicidades e identificar carencias.
  • Establecer las prioridades sobre dónde actuar.
  • Disponer de una estructura básica para el sistema de gestión.

El Modelo EFQM de Excelencia representado es un marco de trabajo basado en nueve criterios.

Cinco de ellos son “Agentes Facilitadores” y cuatro son “Resultados”.

Los criterios que hacen referencia a un “Agente Facilitador” tratan sobre lo que la organización hace. Los criterios que hacen referencia a “Resultados” tratan sobre lo que la organización logra y cómo lo logra.

Los “Resultados” son consecuencia de los “Agentes Facilitadores”, y los “Agentes Facilitadores” se mejoran utilizando la información procedente de los “Resultados”.

Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que el aprendizaje, la creatividad y la innovación ayudan a mejorar los “Agentes Facilitadores” que, a su vez, dan lugar a la mejora de los Resultados.

AGENTES FACILITADORES

El criterio Liderazgo mide el compromiso del director y del resto de responsables con la calidad total. Se considera que los empleados se fijan y actúan según el modelo del jefe. Son factores que motivan a los empleados: la participación, la comunicación, la formación y el reconocimiento. Analiza cómo los Directores de las Oficinas organizan la misma para lograr la consecución de los objetivos, reconduciendo la oficina cuando hay desviaciones, y cómo esos cambios y logros se dan a conocer en la oficina.

El criterio Estrategia mide el diseño los objetivos y las acciones para conseguirlos. Debe elaborarse un plan que establezca: qué debe hacerse, cuándo debe hacerse, cómo debe hacerse y quién debe hacerlo. Cómo revisan, actualizan, despliegan y comunican las necesidades y expectativas de los clientes mediante un sistema de procesos claves.

El criterio Personas mide la implicación del personal, a nivel individual y como equipo, para ello será necesaria la máxima motivación. Son las prácticas relacionadas con el desarrollo del personal en la oficina que fomentan las capacidades y la participación, la motivación y el reconocimiento del esfuerzo.

El criterio Alianzas y Recursos mide cómo gestiona la oficina los recursos propios (edificios, equipos y materiales) y las alianzas externas: con Western Union, Unicef, ONCE, Cruz Roja, Telecor, etc. Se analizan: gestión de alianzas externas, gestión de inmuebles, equipos y materiales, gestión de tecnología, gestión de información y de conocimiento, gestión de los recursos económicos.

El criterio Procesos mide cómo se identifican, gestionan y revisan los procesos, también cómo se modifican para asegurar la mejora continua de las actividades de la oficina. Los procesos de la red de oficinas están organizados en tres niveles:

  • Operativos (admisión y entrega de todos los productos y servicios que se prestan enventanilla),
  • Estratégicos (gestión de recursos humanos, gestión de calidad, gestión de noconformidades e incidencias, control de gestión y seguimiento de indicadores, descripción y mejora de procesos).
  • Apoyo (archivo y control de documentación, atención al cliente, gestión de quejas en oficina,gestión de reclamaciones en oficina, canje de sellos, comunicación, control contable, control y seguridad, gestión de equipamientos, gestión de almacén y suministros, información estadística, tramitación de inmuebles, adquisición de locales y obras en locales de oficinas).

RESULTADOS

El criterio Resultados en las personas mide la satisfacción de los empleados que trabajan en la oficina. Si existe un buen ambiente de trabajo, esto repercutirá en que se dé una mayor participación y colaboración y en la disminución del absentismo.

El criterio Resultados en los clientes mide los resultados que alcanza la oficina en cuanto a la satisfacción de sus clientes y a la propia imagen de la oficina. Será fundamental la organización del vestíbulo (el espacio en el que se mueve el cliente) y el trato recibido. Las reclamaciones y las quejas nos dan información sobre posibles fallos, que pueden ser corregidos si se informa y forma adecuadamente a los empleados.

El criterio Resultados en la sociedad mide cómo satisface la oficina las necesidades de la sociedad en general y de su entorno inmediato. Dentro de este punto es fundamental la gestión medioambiental (limitar el consumo de energía, agua y papel, y la generación de residuos). También destaca la integración de la oficina de Correos en su entorno social: campañas de tipo humanitario, asistencia a actos oficiales, visitas de colegios, actos culturales (participar en la cabalgata de Reyes).

El criterio Resultados clave mide si el centro consigue los objetivos fijados en su política y estrategia: resultados económicos, tecnológicos, conocimiento y calidad. La información será sintética y significativa e irá acompañada de gráficos, de forma que se puedan extraer conclusiones rápidas de manera visual. El cuadro de mando permite a los responsables analizar los resultados y compararlos con los de otro periodo. Los resultados han de mostrar una tendencia positiva, deben poder compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otros centros.

Esquema Lógico REDER

El esquema lógico REDER de Evaluación y Gestión es el método de evaluación utilizado para puntuar el rendimiento de una organización en los nueve criterios del modelo EFQM.

Según la lógica REDER, toda organización necesita:

  • Establecer los Resultados que quiere lograr como parte de su estrategia.
  • Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
  • Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar su implantación.
  • Evaluar, Revisar y Perfeccionar los enfoques desplegados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje.

El principio en que se basa la puntuación con
REDER indica que cuando el rendimiento de
una organización mejora con el paso del
tiempo, su puntuación respecto al Modelo
aumenta. REDER asigna un 50% del total de
puntos a los Agentes Facilitadores y el 50% restante a los Resultados, lo que garantiza la capacidad de la organización para mantener su rendimiento en el futuro. Al puntuar una organización mediante REDER, se asigna a cada uno de los nueve criterios del Modelo una ponderación que permitirá calcular el número total de puntos asignados en una escala de 0 a 1000
puntos. En concreto, todos los criterios puntúan un 10% del total, salvo Resultados en los Clientes y Resultados Clave, que puntúan un 15% cada uno.

Herramienta AUDINTER

AUDINTER es la herramienta informática que utiliza Correos en el desarrollo de las auditorías y también para la medición y valoración de las oficinas, unidades y centros de tratamiento a través de un cuestionario. La evaluación de cada unidad viene expresada en una puntuación ponderada que evalúa el grado de cumplimiento de cada uno de los 9 criterios del modelo EFQM (Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad) adoptado por Correos, y una puntuación final resultado de la suma de todos los criterios, que puede oscilar entre los 100 y los 700 puntos.

Si bien el modelo EFQM está concebido sobre una puntuación de 1.000 puntos distribuidos entre los 9 criterios, AUDINTER puntúa sobre 700 puntos.

A partir de las no conformidades observadas a través del cuestionario de la auditoría se formulan las recomendaciones pertinentes y sobre las que se seguirán aplicando controles para medir las mejoras producidas y las subsanaciones.

MODELOS EFQM ADAPTADOS A CORREOS

Correos ha adaptado también el modelo de excelencia EFQM al resto de sus centros de trabajo:

Unidades de Reparto, USE y Centros de Tratamiento.

El modelo de gestión EFQM en las URO y USE

El modelo de gestión EFQM en las URO y USE es una herramienta para la gestión de la calidaden Unidades de Reparto. Se trata de un modelo de mejora continua en el que cada uno de los cinco criterios que se valoran se desglosa en subcriterios que se evalúan y ponderan para determinar el progreso de la Unidad hacia la excelencia.

Los criterios que se valoran son los siguientes:

Liderazgo y estrategia (puntúa el 18%)

Liderazgo y estrategia (puntúa el 18%): Analiza cómo los responsables de las Unidades organizan la misma para lograr los objetivos, reconduciendo la Unidad cuando hay desviaciones y cómo estos cambios y logros se dan a conocer en la Unidad:

  • Acciones encaminadas a conseguir los objetivos: conocimiento, despliegue, seguimiento y consecución de los objetivos de la Unidad.
  • Comunicación interna: información que se difunde en la Unidad y el canal utilizado para ello.
  • Acciones para fomentar la participación del personal en la Unidad.
  • Gestión de la comunicación con otras unidades de Correos (oficina postal, centro de tratamiento, otras unidades de reparto): mecanismos utilizados para establecer relaciones con otras Unidades buscando aprendizaje y fomentando mejores prácticas.
  • Gestión de la comunicación con clientes institucionales o particulares (comunidades de vecinos): sistemática utilizada en la Unidad para alcanzar el mayor grado de colaboración posible con los distintos organismos públicos y entidades que afecten a la actividad de la empresa.

Gestión de los Recursos Humanos (puntúa un 9%)

Gestión de los Recursos Humanos (puntúa un 9%): son las prácticas relacionadas con el desarrollo del personal de la Unidad que fomenten las capacidades y la participación, la motivación y el reconocimiento del esfuerzo.

  • Acogida al personal de nueva incorporación: prácticas empleadas para facilitar la acogida al personal nuevo.
  • Formación respecto a las nuevas funcionalidades en los procesos: metodología empleada para identificar las necesidades de formación del personal y para dar a conocer las modificaciones y características de nuevos procesos.
  • Gestión, planificación y control de ausencias: como se realiza en la Unidad la planificación de ausencias por asuntos propios, vacaciones, reparto en sábados y control de absentismo.

Gestión de los recursos materiales (puntúa un 9%)

Gestión de los recursos materiales (puntúa un 9%): los recursos han de ser gestionados eficazmente para su mayor eficiencia en los procesos, alcanzando un equilibrio entre las necesidades futuras y actuales de la Unidad, la comunidad y el medioambiente.

  • Plan de limpieza de cascos: sistemática establecida para el mantenimiento de la limpieza de cascos.
  • Mantenimiento y limpieza de vehículos: planes y acuerdos establecidos para la limpieza y mantenimiento preventivo de los vehículos.
  • Evaluación de los proveedores: asegurar que se cumplen las obligaciones de la limpieza de las instalaciones.
  • Gestión del conocimiento y la información: gestión y frecuencia de acceso a la información disponible en la intranet y aseguramiento de la disponibilidad de las instrucciones operativas, circulares y manuales.
  • Pautas medioambientales: utilización de un programa para reciclar papel u otro tipo de residuos, difusión de medidas de sensibilización medioambiental y cartelería de buenas prácticas medioambientales.
  • Garantía de equipamiento: conocimiento, seguimiento y control de ciertas garantías ofrecidas por el fabricante sobre el nuevo equipamiento.
  • Plan de limpieza de bolsas de reparto: sistemática establecida para el mantenimiento de la limpieza de bolsas.

Gestión de los procesos (puntúa un 24%)

Gestión de los procesos (puntúa un 24%): todos los procesos de la Unidad deben ser gestionados y controlados eficazmente para conseguir cumplir con los compromisos de calidad y así satisfacer a los clientes:

  • Planificación de la jornada y despliegue de responsabilidades: cómo actúa la Unidad para realizar la planificación de responsabilidades del personal de la Unidad, fomentando la polivalencia y rotación del personal.
  • Organización del mobiliario de los procesos operativos adecuados a las características propias del local.
  • Gestión de la documentación de la Unidad: sistemática establecida para la elaboración, distribución y actualización de la documentación de cada sección.
  • Estudio y control de los procesos operativos: método utilizado para controlar y mejorar los procesos.
  • Gestión de los aspectos críticos de la organización: sistemas implantados en la Unidad para controlar aspectos críticos dentro de la misma.

Resultados (puntúa un 40%)

Resultados (puntúa un 40%): son los que consigue la Unidad. Los resultados han de mostrar tendencia positiva, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras unidades.

El modelo de gestión de Centros de Tratamiento es una herramienta para la gestión de la calidad en estos centros. Es un modelo para la mejora continua que contempla:

  • La orientación de los procesos a sus clientes (clientes externos de depósitos masivos, unidades de reparto, oficinas de entrega y otros centros de tratamiento).
  • La gestión de los centros a través de procesos determinados, definidos e interrelacionados.
  • La gestión, en el ámbito de su alcance de los recursos e información necesaria para la ejecución, el control y seguimiento de los procesos, así como el control y la evaluación de los proveedores.
  • La autoevaluación por parte del equipo directivo del centro, a través de los indicadores de los procesos y de las herramientas de análisis del sistema de gestión de la calidad.
  • Las auditorías internas de la Subdirección de Control y Seguridad, mediante la herramienta Audinter.dos.

La autoevaluación y auditorías se estructuran por aquellas áreas o ámbitos de gestión que contempla el sistema, asignando a las mismas unas ponderaciones en función de las políticas y objetivos para la calidad que se establecen para un determinado periodo. Concretamente para el momento actual, las áreas de gestión y sus ponderaciones son las siguientes:

Liderazgo y estilo de gestión (puntúa un 10%)

Liderazgo y estilo de gestión (puntúa un 10%): Evalúa cómo los responsables de las Unidades sirven de motor del modelo, siendo guía y ejemplo para el resto del personal, así como gestionando eficaz y eficientemente los recursos para el logro de los objetivos establecidos. Entre los aspectos concretos a valorar se encuentran:

  • El control de los procesos mediante indicadores.
  • La capacidad y metodología de análisis de la información para el establecimiento de mejoras y correcciones ante las desviaciones de los resultados.
  • La iniciativa en el establecimiento de acciones de mejora continua.
  • El liderazgo y empuje en la creación de equipos de personas para la mejora continua.
  • La comunicación interna de objetivos y resultados.
  • Gestión de la comunicación con proveedores y clientes del centro.
  • Desarrollo y mantenimiento de la motivación del personal del centro.

Política y estrategia (puntúa un 10%)

Política y estrategia (puntúa un 10%): Evalúa cómo se recogen y analizan las necesidades y expectativas de los clientes, traduciéndolas en acciones a medio y largo plazo para la mejora de los procesos clave, aquellos que tienen una relación directa con la satisfacción de esas necesidades.

Gestión de personas (puntúa un 9%)

Gestión de personas (puntúa un 9%): Evalúa aquellos aspectos relacionados con la formación y preparación de los recursos humanos con el cumplimiento de los objetivos de calidad, la optimización de estos recursos, el cumplimiento de las obligaciones inherentes a los puestos de trabajo, la programación y gestión de descansos, vacaciones, etc.

Gestión de recursos (puntúa un 9%)

Gestión de recursos (puntúa un 9%): Evalúa la gestión de los inmuebles, equipos y materiales, para que sean útiles para el cumplimiento de los objetivos de calidad. Se tienen en cuenta la gestión de espacios, la gestión de stocks, la limpieza, el mantenimiento, etc. Evalúa también la gestión de la tecnología, con el mantenimiento actualizado de los datos relativos al centro, la grabación de eventos establecida, etc. También se evalúa en este capítulo la gestión de la información y el conocimiento, la gestión de los recursos económicos y la gestión de la seguridad en el centro.

Procesos (puntúa un 23%)

Procesos (puntúa un 23%): En este criterio se pondera el cumplimiento y la calidad de ejecución de los procedimientos operativos establecidos. Se analiza la correspondencia y normalización de las tareas realizadas con las descritas por la Subdirección de Centros de Tratamiento, así como el seguimiento de los criterios comunicados para el control y gestión de los procesos.

Resultados relativos a los clientes (puntúa un 8%)

Resultados relativos a los clientes (puntúa un 8%): En este criterio se ponderan los resultados en la relación con los clientes externos, o clientes que depositan sus envíos en las unidades de admisión masiva. Las evidencias para la medición de estos resultados se encuentran en las encuestas que se realizan a estos clientes, así como hojas de quejas, reclamaciones y las propias observaciones de los auditores.

Resultados relativos a las personas (puntúa un 9%)

Resultados relativos a las personas (puntúa un 9%): En este punto se tienen en cuenta la gestión y resultados sobre el capital humano del centro. Se deben establecer acciones para la mejora y el mantenimiento de un buen clima laboral, la disminución del absentismo, la participación y grado de compromiso del personal para el logro de los objetivos.

Resultados relativos a la sociedad (puntúa un 4%)

Resultados relativos a la sociedad (puntúa un 4%): Se deben desarrollar acciones encaminadas a la mejora y conservación del medioambiente, a fomentar la buena imagen y las buenas relaciones con vecinos y ciudadanos en relación con el centro.

Resultados relativos a la Producción (puntúa un 18%)

Resultados relativos a la Producción (puntúa un 18%): La gestión del centro debe ir dirigida a conseguir los objetivos de producción fijados. Los resultados de la producción se controlan y siguen mediante los datos diarios de la aplicación SIE, los indicadores del sistema de RFID y del resto de indicadores que conforman el cuadro de mando del centro.

EL MODELO DE GESTIÓN EFQM EN OFICINAS

EL MODELO DE GESTIÓN EFQM EN OFICINAS es una herramienta para la gestión de la calidad en las oficinas. Se trata de un modelo de mejora continua en el que cada uno de los 9 criterios que se valoran se desglosa en subcriterios que se evalúan y ponderan para determinar el progreso de la oficina hacia la excelencia.

Liderazgo (puntúa un 10%)

Liderazgo (puntúa un 10%): El director y el equipo directivo actúan como modelo de referencia para sus empleados, son flexibles en la gestión de la oficina, anticipándose y reaccionando de manera oportuna con el fin de asegurar un éxito continuo.

Subcriterios:

  • Cómo el director establece y comunica una clara dirección y orientación estratégica en la oficina y actúa como modelo de referencia.
  • Cómo el director define, supervisa, revisa e impulsa tanto la mejora del sistema de gestión de la oficina como su rendimiento.
  • Cómo el director se implica con clientes, proveedores y representantes de la sociedad.
  • Cómo el director refuerza una cultura de excelencia entre los empleados de la oficina.
  • Cómo el director se asegura de que la organización de la oficina sea flexible y gestiona el cambio de manera eficaz.

Herramientas:

  • Compromiso con la calidad: La calidad afecta a todas las áreas y a todas las personas de una organización y cada uno tiene su parte de responsabilidad en la mejora. La excelencia comienza por la mejora de la gestión. Todos los directores de oficina deben conocer la misión y los objetivos de la organización y ser capaces de trasmitirlos a su personal.
  • Implicación de todos los colaboradores: La mejora continua necesita la participación de todos. Las personas deben asumir la nueva cultura de excelencia que supone una forma diferente de hacer las cosas. Los directores deben conseguir esa participación e implicación. Las mejores herramientas que tiene un director para conseguir que sus empleados se involucren son la participación, la comunicación, la formación y la motivación.

Estrategia (puntúa un 10%)

Estrategia (puntúa un 10%): Cómo la misión y visión de la organización se despliega en la Red, desarrollando políticas, planes, objetivos y procesos para su consecución en cada oficina.

Subcriterios:

  • Cómo se analizan y comprenden las necesidades y expectativas de la organización, clientes, personal, proveedores y sociedad.
  • Cómo se analiza la tendencia del rendimiento operativo de la oficina para comprender sus capacidades actuales y potenciales e identifica qué es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos de calidad y estratégicos.
  • Cómo se desarrollan, revisan y actualizan planes de acción y de mejora para alcanzar los objetivos.
  • Cómo se comunica, implanta y supervisa la política y estrategia estableciendo metas y objetivos en la oficina para alcanzar los resultados planificados.

Herramientas:

  • Proceso de planificación: Es, esencialmente, establecer un PLAN DE ACCIÓN: ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Quién? Constituye un proceso en el que se señalan los objetivos a alcanzar, las acciones a desarrollar de un modo coordinado, integrado y controlado para conseguir un fin determinado, los medios a emplear y las decisiones a tomar.
  • Cuadros de mando: Un cuadro de mando es la representación simplificada de un conjunto de indicadores que dan una idea de cómo se está comportando un área o un proceso de nuestra empresa. En el ámbito de la Oficina, el Cuadro de Mando nos permite realizar un seguimiento de los logros que se va obteniendo. En función de la naturaleza de las metas y del objetivo planteado, el Cuadro de Mando será de distinta naturaleza.
  • Despliegue de objetivos: Se pueden dar a conocer a través de Tablones de Anuncios, a los que tiene acceso cualquier persona de la Oficina. Son los objetivos de Calidad y de las partidas comerciales, así como los objetivos específicos de cada oficina. Además, se hacen públicos los resultados conseguidos, lo que supone una mayor implicación del personal. El Tablón de Anuncios se debe colocar en un lugar visible para todos los empleados y actualizarlo periódicamente.

Personas (puntúa un 10%)

Personas (puntúa un 10%): Cómo la oficina gestiona, desarrolla y hace que aflore todo el potencial de las personas que la integran, tanto a nivel individual como de equipo. Se preocupa, comunica y da reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.

Subcriterios:

  • Cómo se planifica y mejora la gestión del personal.
  • Cómo la experiencia y capacidades de las personas se mantienen y desarrollan por medio de su formación y cualificación.
  • Cómo se consigue la implicación y el compromiso de las personas de la oficina y asumen su responsabilidad.
  • Cómo se consigue una comunicación efectiva ascendente, descendente y lateral con todos los empleados.
  • Cómo se recompensa, reconoce y atiende a las personas de la oficina.

Herramientas:

  • Motivación: Todas las organizaciones inmersas en la gestión de la mejora continua saben que la participación de su personal es clave. Son los empleados los que fabrican productos o prestan servicios de calidad. Son ellos, por tanto, los que más pueden hacer por conseguir la satisfacción de nuestros clientes. Para que las personas puedan aportar lo mejor de sí mismas, la organización ha de darles formación, información y retroalimentación de los logros conseguidos con respecto a las metas. Así conseguiremos su implicación en el proyecto de la Organización y su participación en actividades de mejora. La organización debe ser capaz de liberar todo el potencial de sus empleados con el fin de mejorar continuamente contando con la aportación plena, voluntaria y motivada de todas las personas de la empresa. Como líneas para conseguirlo se incide en la formación, el desarrollo y la comunicación en un sistema de dirección participativa.
  • Gestión de los Recursos Humanos en la oficina: Procesos críticos de gestión de Recursos Humanos:
    • Control de firmas. Mantenimiento actualizado de la Hoja de presencia.
    • Control de absentismo. Comunicación inmediata a Recursos Humanos y Red.
    • Programación de asuntos propios y vacaciones.
    • Programación de asistencia en sábados.
    • Cumplimiento de plazos de remisión de documentación sobre RRHH (Certificaciones de contratos de duración menor de un mes, Partes de Baja/Alta, Licencias, Certificaciones de Incentivos, Solicitudes de contratación).
    • Control de productividad
    • Adecuación del personal al puesto de trabajo (polivalencia) y carga de trabajo.
    • Cumplimiento horario de la jornada laboral
    • Conocimiento de la Reglamentación laboral
    • Disponibilidad y organización de la documentación laboral

Alianzas y Recursos (puntúa un 10%)

Alianzas y Recursos (puntúa un 10%): Cómo la oficina planifica y gestiona las alianzas externas, proveedores y recursos internos para el eficaz funcionamiento de sus procesos. Cómo se asegura de gestionar eficazmente su impacto social y ambiental. Subcriterios:

  • Gestión de las alianzas externas y proveedores para obtener un beneficio sostenible.
  • Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido.
  • Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos.
  • Gestión de la tecnología.
  • Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones.

Herramientas:

  • Gestión de las alianzas externas: Western Union, Unicef-Comité Español, Cruz Roja Española, Apertura de oficinas en Centros Comerciales, Telecor, Fundación Bosques de la Tierra, Correogiros (IFS), Kahala.
  • Gestión de los recursos en la oficina:
    • Gestión de Alianzas Externas: El director debe conocer las organizaciones externas con las que Correos tiene alianzas y darlas a conocer entre el personal de la oficina.
    • Gestión de Inmuebles, Equipos y Materiales: El director debe gestionar de manera adecuada los recursos materiales de la oficina (Material fungible e inventariable, Mantenimiento de edificio (fachadas, instalaciones, etc.), Consumo de suministros, Optimización de equipos informáticos y otros equipamientos, Adecuación de stock de productos parapostales a volúmenes de ventas…).
    • Gestión de la Tecnología: El director debe gestionar de manera eficiente los sistemas de información a los que tienen acceso los empleados de la oficina (SGIE, IRIS, etc.).
    • Gestión de la Información y el Conocimiento: Archivo de la documentación, Registro documental de las comunicaciones de la oficina.
    • Gestión de Recursos Económicos: El director desarrolla un control riguroso de los recursos económicos de la oficina (Control económico del almacén de productos para la venta, de los sistemas de franqueo y forma de pago, del Código Control de Cobros, Confección adecuada en tiempo y forma del Balance de Tesorería de la oficina).

Procesos, Productos y Servicios (puntúa un 10%)

Procesos, Productos y Servicios (puntúa un 10%): Cómo se diseñan, gestionan y mejoran los procesos, productos y servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés.

Subcriterios:

  • Los Procesos se gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés.
  • Los Productos y Servicios se desarrollan de acuerdo a las necesidades en continuo cambio de sus clientes actuales y potenciales.
  • Se desarrollan estrategias para promocionar los Productos y Servicios entre los clientes y grupos de usuarios a los que se dirigen.
  • Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan.
  • Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.

Herramientas:

  • Definición de procesos. Procesos de la Red de Oficinas: Las actividades que tienen que desarrollar las oficinas se organizan en procesos. Del mismo modo que los procesos buscan la eficiencia, aportando el máximo buscando el equilibrio entre los recursos consumidos y el valor obtenido, en el ámbito de la oficina, el director es el responsable de que estos procesos se apliquen tal y como han sido diseñados, buscando esa misma eficiencia en su aplicación con los recursos propios de la oficina. Se representan mediante un diagrama de flujo, donde se describen las tareas que deben desarrollar las personas, así como la secuencia que se tiene que seguir. Para cada actividad figura su responsable. Los procesos de Red de oficinas se agrupan en Servicios Postales, Otros Servicios, Productos externos, Servicios Financieros, Atención al Cliente, Gestión de la Oficina y Sede Central, tanto para su localización en Conecta como en el Portal de Procesos.
  • Indicadores de desempeño de los procesos y objetivos de calidad: El director de la oficina, junto al equipo directivo, es el responsable de que los procesos se desarrollen con unos niveles de calidad que sean reconocidos como suficientes por la organización y satisfactorios por nuestros clientes. Todos los años la Subdirección e Red de Oficinas fija los objetivos de calidad y se publican en Conecta para conocimiento de todas las oficinas. Es responsabilidad del director el cumplimiento de estos objetivos en el ámbito de su oficina. Para medir el grado de cumplimiento de estos objetivos, existen los “Indicadores de Procesos”, que reflejan de manera objetiva el comportamiento de las oficinas en el cumplimiento de los procesos, del objetivo, así como sus desviaciones. El cuadro de seguimiento de indicadores de procesos muestra la evolución de éstos respecto al valor de referencia fijado para ese año. La tabla recoge los datos mensuales y el acumulado anual.
  • Los procesos y el ciclo de mejora continua: El objeto del sistema de gestión es dotar a la organización de una sistemática y unas herramientas que pueden ayudar en la consecución de mejores resultados y así lograr el reconocimiento por parte de terceros. Una actividad basada en la consecución de unos objetivos, mediante una gestión por procesos, que medimos con los indicadores de rendimiento, exigen trabajar en un ciclo de permanente revisión y mejora (el Ciclo de Deming punto 1.2.5 pág.39).
  • Sistema de Gestión de Calidad: Red de Oficinas tiene implementado un SGC basado en la Norma ISO 9001:2015, por ello cada año opta a la certificación. Todas las oficinas (excepto OS1 y OS2) entran dentro del alcance del sistema y abarca todos los procesos, tanto los estratégicos, operativos como los de apoyo.
    El alcance es “La comercialización de servicios postales (envíos de correspondencia ordinaria, registrada, paquetería y paquetería urgente), de servicios complementarios para correspondencia (certificaciones, reenvío postal, apartados, buzón de vacaciones, registro digital), de telecomunicación (fax/burofax, telegrama), parapostales, servicios financieros (envío de dinero) y otros servicios (cobro de recibos y recargas de telefonía). Así como la admisión, pretratamiento y entrega de productos postales (envío de correspondencia ordinaria, registrada, paquetería y paquetería urgente) y de telecomunicación en las oficinas de la red”.
    El director tiene que asegurarse de la implementación y mantenimiento del sistema de gestión en el ámbito de su oficina. Estos requisitos actúan fundamentalmente sobre tres aspectos:
    • Desarrollo de las actividades de mantenimiento del SGC en la oficina.
    • Adecuada gestión y archivo de la documentación del sistema.
    • Tratamiento y corrección de las incidencias y archivo de las evidencias documentadas.

Resultados en los Clientes (puntúa un 15%)

Resultados en los Clientes (puntúa un 15%): Mide de manera exhaustiva los resultados sobresalientes que alcanza la oficina con respecto a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes y cómo los mantiene en el tiempo.

Subcriterios:

  • Se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, felicitaciones y quejas.
  • Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento y predecir su impacto sobre las percepciones de sus clientes.

Herramientas:

  • La imagen de la oficina: La imagen de la oficina, tanto exterior (fachada y accesos) como interior (vestíbulo y zonas internas), es otro de los elementos fundamentales a la hora de mejorar la satisfacción de nuestros clientes respecto al servicio que reciben.
  • La satisfacción del cliente: Organización del Vestíbulo (el vestíbulo es la zona desde la que el cliente interactúa con la oficina), Relaciones con los Clientes (Comunicación y Práctica Comercial), Tratamiento de Reclamaciones de Servicio y Producto.

Resultados en las Personas (puntúa un 10%)

Resultados en las Personas (puntúa un 10%): Mide los resultados sobresalientes que alcanza la oficina respecto a la satisfacción de las personas que la integran y cómo los mantiene en el tiempo.

Subcriterios:

  • Percepción que los empleados tienen de la organización.
  • Mediciones complementarias para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de los empleados y su satisfacción.

Herramientas:

  • Clima laboral y absentismo: Conseguir un clima laboral positivo entre los trabajadores, va a permitir incrementar su participación en el ámbito de las actividades de la oficina, así como mejorar los datos de absentismo. El absentismo es uno de los aspectos que permite medir de manera objetiva aspectos abstractos como son el clima laboral y la satisfacción de los trabajadores. Los datos de absentismo, y especialmente, el cumplimiento del objetivo y la tendencia de los últimos años, es una variable a tener muy en cuenta a la hora de medir los resultados que la oficina obtiene de las personas que la integran.
  • Satisfacción de empleados.

Resultados en la Sociedad (puntúa un 10%)

Resultados en la Sociedad (puntúa un 10%): Mide los resultados sobresalientes que alcanza la oficina a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos de interés relevantes de la sociedad y cómo los mantiene en el tiempo.

Subcriterios:

  • Percepción que la sociedad tiene de la actividad de la oficina.
  • Mediciones complementarias relativas al impacto de la oficina en los grupos de interés relevantes de la sociedad.

Herramientas:

  • La gestión medioambiental en mi oficina: La gestión medioambiental en una organización además de perseguir que el consumo de materias primas y energía sea mínimo, tiene como objetivo básico minimizar, eliminar y tratar adecuadamente los efectos medioambientales negativos que se derivan de sus actividades. El cliente percibe una atención a su preocupación por el medio ambiente, con lo que mejora la imagen que se tiene de la empresa. El empleado se siente satisfecho por contribuir en el proceso de mejora medioambiental. El desarrollo de la actividad laboral tiene que apoyarse en unas prácticas respetuosas con el medioambiente. Consecuentemente, la oficina debe participar de forma activa, a través de planes de actuación, en la implantación de buenas prácticas en el control y reducción de consumos energéticos, de agua y de papel.
  • Integración en el entorno social: La actividad de las oficinas de Correos debe trascender de la mera actividad profesional, implicándose en su entorno social (campañas de tipo humanitario (ONG, asociaciones, etc.), asistencia a actos oficiales de la localidad, campañas de colegios y facilitando las visitas a las oficinas del barrio o la localidad, actos culturales, deportivos o lúdicos del barrio o la localidad…).

Resultados Clave (puntúa un 15%)

Resultados Clave (puntúa un 15%): Este criterio se refiere a qué consigue la oficina en relación con los elementos clave de la política y estrategia: resultados económicos, financieros, tecnológicos, conocimiento y calidad.

Subcriterios:

  • Medida de los resultados económicos de la oficina.
  • Medida del resultado de los procesos de la oficina.

Herramientas:

  • Cuadros de Mando de la oficina: Los cuadros de mando son un conjunto de informaciones necesarias para que el director realice una gestión correcta. Antes de confeccionar un cuadro de mando hemos de tener presentes los objetivos a alcanzar, puesto que las informaciones han de estar relacionadas, como condición necesaria, con los objetivos. Toda la información que no sea precisa para la toma de decisiones debe ser eliminada del cuadro de mando. El cuadro de mando es un instrumento especialmente útil para los directores de oficina, porque mediante la comparación de los datos con otros del mismo periodo de ejercicios anteriores, permite realizar todo tipo de previsiones: necesidades y adecuación de la contratación, recursos necesarios, campañas de productos, etc. así como establecer metas u objetivos.

La calidad en Correos